Columbuse digitaliseerimiseksperdid töötavad igapäevaselt Eesti suurimate tööstusettevõtetega ning aastatega on ujunud pinnale üks levinumaid väljakutseid üle sektori – planeerimine. Millised on töösturite suurimad väljakutsed planeerimisel ja kuidas leevendada puudujääke, sellest kirjutab digitaliseerimisekspert Marko Seier.
Tootmine, kui tarneahela osa, algab tavaliselt planeerimisest. Planeerida tuleb millal, kuidas ja millega toota. Lisaks peab planeerides arvestama infovahetusega kogu tarneahela lõikes.
Tarneahela tihti varjujäävad salapärased inglid on planeerijad. Kui kõik sujub, siis ei pane neid keegi tähele, aga kui esineb tõrge, siis on planeerija esimeste seas, kes sellega tegelema peab hakkama. Vahel näidatakse veel ka süüdistavalt näpuga.
Planeerimine ei ole lihtne töö. Millised peamised väljakutsed, mis ei lase planeerijal oma tööd hästi teha? Marko Seier vaatab olukorrale üldise pilguga ning toob näiteid põhinedes mitmel tootmisvaldkonnal.
Millised on tootmisplaneerimise levinuimad probleemid?
Tootmisplaan pole pikalt ette teada
Tavaliselt eelarvestatakse üldiste müügiprognooside alusel aastane eelarve. Tihtipeale aga ei määrata ära neid tooteperekondi, mida ja kui palju soovitakse müüa. See tekitab planeerijale omakorda teadmatuse, milline on pikk tootmisplaan ehk kui pikalt saab ette planeerida? Üldine praktika tootmissektoris on, et planeeritakse tegevust kuni 3 kuud ette.
Müük on lubanud tooteid rohkem ja kiiremini, kui tegelikult on võimalik toota
Tootmistellimuse saabudes selgub, et müük on andnud lubadusi nt. tähtaja või koguste osas, mida tootmine ei suuda täita. Või pole saada piisava kiirusega sobivat kaupa või tooret.
Toodetakse neid tooteid, mida on võimalik toota, aga mitte neid, mida sel hetkel on vaja
Kui ei saa toota koheselt vajalikke tooteid ja tootmisliini seisma panna pole mõistlik, siis toodetakse kas pooltoodangut või tooteid mingi etapini. Seejärel pannakse tooted kas lattu pikemaks ajaks või kusagile tootmisalale lühemaks ajaks hoiule. See omakorda teeb planeerimise keerulisemaks, sest peab arvestama toodetega, mida saab lõpuni valmistada alles sobiva tooraine või osa saabudes.
Müügi ja muu tarneahela omavahelisest suhtest kirjutame pikemalt ka järgnevates artiklites.
Planeeritud tootmise alustamise ajal pole toore või kaubad kohal
Kuigi toote tarnimistähtaeg on teada, siis ei saa alustada toote tootmisega, kuna sobiv kaup või toore pole saabunud. See omakorda tähendab järjekordset ümberplaneerimist.
Planeerides ei ilmne tootmise pudelikaelad
Planeerija plaanib tootmise ajad, aga kui on pikema tootmisajaga toode (nt. koosneb toode erinevatest tootmistsüklitest), siis ei pruugi planeerija näha, millises töökeskuses võib töö kuhjuma hakata. Töö kuhjumine võib tekkida ka teistest samal ajal planeeritud toodetest.
Palju on plaani ümberplaneerimist
Kiired vahele lükatud tööd ajavad plaani segi ja peab hakkama muutma juba kinnitatud tootmisplaani.
Pole infot töö staatuse üle
Planeerija ei tea, millises staatuses või töökeskuses töö parasjagu on. Selle teadasaamiseks peab tegema eraldi päringuid nt. helistamise või e-kirja teel.
Pole võimalik piisavalt detailselt töökeskusi planeerida
Kuna tööoperatsioonide ajad pole täpselt teada, siis on keeruline planeerida töökeskuste ressurssi ja aega. See omakorda mõjutab toote valmimise lõpptähtaega. Seda esineb pigem projektipõhises või uute toodete tootmises, kus pole täpselt teada tööoperatsioonide aeg.
Vigade analüüs ei ole süsteemne
Juhul, kui tooted ei valmi õigeaegselt, siis tihtipeale ei ole selle põhjuste analüüsimine süsteemne ja viga kordub. Toodete mitteõigeaegse valmimise põhjused võivad olla seotud nii kvaliteedi kui ka nt. toorme puudusest tingitud.
Pole ühtset infovahenduse ja haldamise keskkonda
Tootmistellimuste haldamisega seonduv info (nt tooteinfo, tootmisprotsesside kirjeldused, standardajad) asuvad laiali erinevates keskkondades ja on raskesti leitavad. See omakorda tingib olukorra, kus planeerija peab otsima infot erinevatest kohtades, mis suurendab vigade tegemise riski.
Kuidas neid väljakutseid leevendada?
Tihtipeale on peamised põhjused üldistatud kujul järgmised:
- Pole selgeid töökorralduslike kokkuleppeid ehk protsessi kuidas planeerimine peaks toimima;
- Kokkulepitud reegleid ja protsessi ei järgita. Pole ka paigas töökorraldust, mis paneks reegleid järgima;
- Minnakse abi otsima IT-lahendustest, aga samas ei ole korrastatud reegleid ja protsessi, mistõttu IT-lahendus ei aita või teeb IT kehva protsessi lihtsalt kiiremini.
Probleemide analüüsimisel tuleb minna loomulikult olulisemalt detailsemaks ehk tuleb jõuda tegelike põhjusteni aga toodud punktid on tihtipeale põhjuste grupeerimise aluseks.
Mõnigi eelpool kirjeldatud probleem saaks piisava tähelepanu korral kiirelt lahenduse, kuid mõnigi neist on ühekorraga lahendamiseks liiga suur ja keeruline. Sellisel juhul tuleb probleem tükeldada juurpõhjusteks ja hakata lahendama neid järjest ükshaaval. Selline lahendusviis on küllaltki ajamahukas protsess ja peab olema määratud selge projektijuht.
Juhul, kui ei ole omal ressurssi probleemide süsteemseks lahendamiseks tasub kaaluda ka väljastpoolt abi võtmisel, kes aitaks teha järgmist:
- otsida ilmnenud probleemide juurpõhjuseid ja neid kindlasti mõõta;
- vaadata üle protsessid, kus juurpõhjused ilmnevad;
- töötada välja protsessiparendused ja need juurutada;
- kaaluda spetsiifilise planeerimistarkvara vajaduse kasutuselevõttu, millega saab vajadusel ka simuleerida tootmisprotsesse.
Marko Seierist
Marko Seier on pea 10-aastase kogemusega ärikonsultant, kes nõustanud nii eraettevõtteid, kui ka avalikus sektori organisatsioone. Marko on spetsialiseerunud Lean kultuuri ja tööriistade juurutamisele ja protsesside parendamisele. Viimase aasta on ta pühendanud Eesti tootmisettevõtete digitaliseerimisele aidates luua ettevõtetel jätkusuutlikke ja laiahaardelisi digitaliseerimisekavasid ning neid ka ellu viia.
Artikkel on avaldatud ka tööstusuudised.ee digitaliseerimise teemalehel.
